企業ドキュメント:株式会社山崎文栄堂 山崎 登氏

株式会社山崎文栄堂 代表取締役社長 山崎 登氏

売上が1億円から50億円に増えながらも、離職率は常に50%以上
「私たちには“生き方のバージョンアップ”が必要だったのです。」

「会社を潰したくないという思い… 倒産の恐怖の為に必死で仕事をしていました。」

東京・渋谷区にオフィス用品販売会社、山崎文栄堂の山崎登社長は、1995年に同社に入社した当時のことを振り返り、言葉を選ぶように語りました。高校卒業後、他の企業で働いていた山崎社長は、祖父が1934年に創業した山崎文栄堂に入社した時、会社は4年連続赤字となり、まさに倒産寸前だったのです。

何とかして会社を立て直さなければならない。山崎社長はその一心で、ありとあらゆる最新のマーケティング戦略を投じて、会社の立て直しに奔走しました。やがて倒産の危機にあった山崎文栄堂は、20年で売上が1億円から53億円に増加、顧客数は50社から32,000社に増え、会社の業績は右肩上がりに伸びていきました。

今でこそ、日本一の激戦区と言われる東京渋谷区でシェア39%という圧倒的な安定感を維持する山崎文栄堂の社長として、多くの中小企業経営者がその経営理念に関心を寄せ、手本とするまでになった山崎社長ですが、そこに至る過程は笑顔で過ごせる日々ばかりではなかったと言います。

山崎社長は、会社としての仕組みがない「典型的な家族経営体質」だった山崎文栄堂に、潰れないための仕組みを取り入れ、会社は毎年増収増益を維持していましたが、当時の山崎社長はとにかく必死になって走り続け、自らが最前線で指示を出すことで会社が回っている状態でした。ところがそれが裏目に出てしまい、社員はやらされている感覚しか持てなかったのです。表向き業績は好調で、社員の給与も毎年あがっていったにもかかわらず、離職率は50%を超え、山崎社長自身も仕事中心の生活が原因で家庭の危機に直面し、必死でやっているのに社員、家族ともに心が繋がらないという毎日、暗雲が立ち込める中にいるようでした。

山崎社長は当時のことを次のように振り返っています。「根底にあるのは、1995年の倒産寸前の事態。建物は差し押さえられ、家族の喧嘩が絶えず、親戚も巻き込んだ。この時に絶対に戻りたくなかった。絶対に会社を潰したくない。潰さない為に必死でひたすら走っていました。潰れるかもしれないという恐怖で仕事をしていたのでしょうね。(倒産の)恐怖の為に必死で仕事をしていたのですが、もちろんそんなことは社員にはわかりませんし、伝わりません。家族に対してもそうでした。妻に対してもずっと気を使っていて、どうやったら関係を保てるのかの仕組みを考えました。仕組みがないと、夫婦も成り立たなかった。維持できなかったのです。(妻と)別れるのが怖い、会社を潰したくない。これは私にとって同じだったのでしょう。自分を偽っていたのかもしれません。」

努力のかいがあって会社の業績は好調になりましたが、会社の幹部との関係、家族関係は相変わらずよくならず、社員は辞めていくばかりでした。外から見れば、元気良くやっているけれど、なぜ、うまくいかないのか、わからないままで、山崎社長はただ疲れきり、そして、仕組み経営の天井が見えてきた頃、ある一つの出来事がきっかけで、会社の内部体制がボロボロだったことに気づかされたと言います。 ある信頼していた社員が辞めた時、後から「社長から小言を言われた時に山崎文栄堂が嫌いになり、辞めた。」ということを聞かされました。その時、山崎社長は何を言ってよいか、自分の発言の責任の重さに押しつぶされ、声が出なくなってしまったと言います。気を使って話していたつもりなのに、全く伝わらない。話すのが怖い、こんな自分が社長でいいのか?自分自身に問い続けました。

そこで見えてきたのは、辞めていく社員の気持ちでした。「社長になってから20年たって、自分が(社長を)辞めたくなって、初めて辞めたい社員の気持ちがわかったのです。ああ、こうやって諦めるんだって。みんな諦めるんです。もう無理だ。ここまで頑張ってきたけど、俺には居場所がない、もう体が続かない、心も続かない。頑張って元気を出し続けて、疲れに疲れて、疲れ切って辞めていくんです。」山崎社長はこの経験を経て、心を学ぶようになり、辞めていった社員の気持ち、すれ違ってばかりだった奥様の気持ちが少しずつわかるようになってきたと言います。

そうはいっても、これまで「仕組み」で会社を立て直し、「仕組み」で毎年売上を確実に伸ばしてきた山崎社長にとって、心を学ぶということはとにかく半信半疑でした。しかし、今までコミュニケーションや状態の整え方を教わったことがないことに気づき、半年、一年とセミナーに通っていくうちに心と体が少しずつ楽になってきたことで、もしかしたら自分の思っていることが社員にも伝わるかもしれないと思えるようになってきたと言います。

ワールドユーアカデミーの研修の一つに、都会を離れた自然の中で、幹部同士が一緒に山登りをするというプログラムがあります。「実は私の名前は、山崎登なのですが、山を登るのだけは2年間断っていたのです(笑)。でも実際、自然に囲まれて重いリュックを背負いながら仲間と共に歩くと、なんだか大地からエネルギーを貰う感じがして、本当に一緒にいるという絆を感じたんです。そして会社の幹部である若狹と二人で一緒に真摯にビジョンを探求し、登山研修に参加していきました。一歩一歩山を登る中で、自然に二人の間で、自分たちは本当に幸せな社会を創りたいんだっていう思いが湧き上がってきました。自然に理念を共感することができたのです。それからは、真剣にビジョンを実現するための同士なんだ、という間柄になりました。若狹は部下ではない、同士なのです。一人でビジョンを理解したって意味はない。ビジョンというのは、仲間と分かり合えてこそ、価値があるものなのだと頭で理解していた事が腑におちました。」


そして、お互いの理念を共感し合えた二人は、すぐさまこのことを山崎文栄堂の経営計画発表会で社員に説明することを決めました。今までの経営計画発表会と言えば、戦略や仕組みの話ばかりしていましたが、それからは「社員の幸せ」を語るようになり、少しずつ会社の雰囲気に変化が見え始めてくるようになりました。社員は嬉しいときには笑い、辛い時には正直に辛いと言うことができる「心が開いたフィールド」が社内にできたと山崎社長が自信を持って話すように、この変化によって数年前まで50%にも上った離職率が、今では3%にまで下がったそうです。「よく、けんちゃん(若狹)とも話すんです。もうあの時に戻るのは止めようって。当時のオレたちは本当にひどくて、社員たちを守ってあげられなかったよなって。でも、今だったら、社員を絶対守ってあげられるよなって。社員と家族を幸せにして、それを拡げていこうなって。」

分子生物学者で、筑波大学名誉教授でもある村上和雄教授によれば、細胞の仕組みや働きは、ほぼ完全に解明されつつありますが、科学というものをギリギリまで突き進めていくと、科学を超える「何か」に必ず突き当たると言います。インタビュー中、山崎社長に何度も質問の仕方を変えて、「心を学んで具体的にどう変わりました?」という問いを投げかけましたが、そのたびに山崎社長は「はぁ〜」と声をもらし、感無量の感情をむき出しにして、言葉にできない何かを必死に伝えようとしてくれました。恐らく言葉にできないからこそ、そこに本質があるのだと思いますが、これこそが、村上教授が指摘する科学を超えた「何か」なのかもしれません。

後日、山崎社長は質問にあらためて回答してくれました。「心を学んで具体的に変わったことは3つあります。一つは、自分の良い状態を保ちながら、聞き、考え、話すことができるようになったことです。二つめは、会社が温かい雰囲気になり、本当のことが言い合えるフィールドができたこと。三つめは、売上を上げ、成果を出そうの目的から、貢献する生き方をしようの目的にバージョンアップしたことです。」

「私はもう経営者だけが、心を学んでイノベーションを起す時代は終わったと思うんですよ。社員全員がイノベーションを起こさなければなりません。だから、グーグルにしても、フェイスブックにしても、社員全員で瞑想をして心を開くフィールドを作り上げているわけじゃないですか。」恐らく、ビジネスや政治などの世界でも、世の中が目に見える仕組みや戦略から「目に見えないもの」、「言葉にはできないもの」を伝えていく時代にシフトし始めており、理屈では説明できない何かに会社全体で取り組んでいく必要があるのかもしれません。

しかし、山崎社長が長い時間を費やして心を学んだように、ただ山に登ればチームが一つになって急にビジョンがひらめき、瞑想をすれば心が開くわけではありません。心を通じて組織が変わるにはしっかりとしたプロセスがあり、先出の村上教授も次のように述べています。「人はいい結果を得ようとしたら、いいプロセスを経るしかない。逆に言えば、いいプロセスさえ経れば、おのずと結果はついてくる。だから、うまくいくだろうか、この先どうなるのだろうかと不安やマイナス思考にとらわれるヒマがあったら、いいプロセスを積み上げていくことに力を注ぐべきだ。」山崎社長はしっかりとしたプロセスで心を学んだことで、組織のビジネスモデルにも大きな変化があったと語ります。ITやテクノロジーの発展も世の中に浸透して便利になればなるほど、人々の生活は忙しくなりますが、その便利さが人々を幸せにしているかと言えば、一概にそうとも言い切ることはできません。

2015年、アメリカのタイム誌の「最も影響力のある100人」にも選ばれた片づけコンサルタントの近藤麻理恵さんは、自分が何を「持つか」は、まさに生き方そのもので、「過去に対する執着」と「未来に対する不安」にとらわれているとき、つまり、
モノが捨てられないときというのは、「今、自分にとって何が必要か。何があれば満たされるのか。何を求めているのか。」ということが見えていない状態なのだと言います。このような時代背景を背に、山崎文栄堂のビジネスモデルもただモノを売るだけではなく、お客様と一緒に整理整頓をしようというコンサルティング業に近いものに変わってきました。

「オフィスの中の不満は、知らない、わからない、聞いてくれないです。だから、見える仕事、コミュニケーションが大事です。書類や何かを探す時間に1日1時間使っているという統計もあります。日本全体の経済効果で考えると30兆円にもなります。その探す時間がなくなれば、もっと豊かに幸せになることができる。整理整頓を解決すると、すっきりし、自分達のやりたいことが見えてくる。オフィスの整理ができると、心の整理につながり、情報の整理につながり、みんな自然と笑顔になっていくのではないでしょうか。」
基本的に、企業内の問題の多くは人間関係によって起こるものだと言われています。つまり、心に負荷を与えている人間関係が改善しない限り、どんなに仕組みや戦略で経営をきっちり固めても、長期的に成長していくビジョナリーな企業になれないということですが、ジムでウエイトを上げてトレーニングをするように、「目に見えないもの」、「言葉にはできないもの」を鍛えるプロセスがしっかりと存在していることを忘れてはいけません。

ビジョンとは、もともと「目で見えないものを見る」という意味で使われます。そういった意味で、目では見ることができない、心で社内が繋がっている状態こそが、ビジョナリー・カンパニーという企業の姿なのではないでしょうか。



会社別一覧



PAGE TOP